早晨七点，谢玉辉匆匆驱车赶到单位，等会儿他要应聘数字化公司副总经理的岗位，“从技术岗走向管理岗，站位、角度都要有所不同。”他把昨晚想到的工作计划又做增调删补，左手拿起早餐囫囵吃两口，右手在键盘上急速跳跃。

　　供应链管理部徐海嵩端着几摞箱子，匆匆放到新办公桌上，“换了新办公室，现在集约化办公人多、繁忙、热闹！”作为新设的供应链管理部，他们要在尽快前完成办公室乔迁、新职能运行……

　　中国天津电建这样忙碌的场景是近期的常态，是践行中国《若干意见》、大力实施“1466”战略和推进适应性组织建设的缩影。为更好满足业务转型升级需要，公司本着“全要素”“全生命周期”的管理思路，助力适应性组织建设深入推进，主动融入中国擎画的宏伟蓝图。

　　抓纲举目 系统构建“大格局”

　　面对非电业务怎么管？

　　投融资模式如何应对？

　　履约惯性上怎样突破？

　　——瞄准“机制优化”，提升效力。

　　放得下、接得住、管得好、动态调，天津电建构建层次分明、科学高效的差异化授权体系。“要尽快建立运转机制，结合企业特点实际，建立健全全要素梳理清晰的管理指挥体系，进一步提升整体项目管理能力。”公司主要负责人在非电业务交底会上指出。

　　把方向、管大局、促落实，强化总部引领发展、面向市场、价值创造功能，建立首责与主责制，加强商务力量，职能定位逐渐向商业创效型转变，推行目标管理，高效运行。

　　谋经营、抓落实、强管理，优化调整组织架构，聚焦业务发展，调转升级战略与运控部、法务与合规部、投资与运营事业部等，解决产业布局同质化、碎片化、低效化问题，清晰定位、明确权责。

　　聚一线、明定位、拓市场，工程公司和分、子公司加强一线项目管理力量，梳理职能部门权责，培养补充关键能力，支撑转型升级，协同有序向管理型工程公司转变。

　　——瞄准“职能优化”，深挖潜力。

　　“新成立部门已开始运行，要切实领悟责任、坚持目标导向，做到职责清晰、分工明确，管理接口顺畅、职能交接平稳。”公司负责人表示，要跟进新能源发展趋势，抢站行业制高点。

　　建业务块。成立商务合约中心应对非电业务发展，提升效率。建成EP事业部，适应新能源业务的发展态势。组建优化项目管理部、商务管理部、技术质量部，增设非电业务管理板块。通过发展逐步形成以工程建设、投资控股、资产运营、装备制造、物资贸易等五大主营业务板块协同发展的产业格局。

　　强产业链。以进度计划为主线，以工程管理为抓手，深度统筹项目策划与资源总控协调，调整项目管理部。以全寿命成本管控为主线，以开源节流为抓手，构建全过程全要素的经营管理体系，成立商务管理部。以效益为核心，强化全过程质量管控，以技术与设计创效为手段，打造总承包管理能力，更新技术质量部。以供应链全要素管理为核心，统筹资源整合、实现资源价值创造，为企业工程管理提供“资源整体解决方案”，设立供应链管理部……

　　辐射带动　精准激活“聚能环”

　　“我们在能源电力、水务、市政、桥梁、房建等多个领域持续深耕。”市场负责人说道，“在助力国家端牢能源饭碗，践行‘双碳’目标同时，天津电建由内到外、从人到事全力加速转型升级。”

　　——瞄准“市场优化”，改出活力。

　　“各市场开发主体应在拓展非电业务工作中开启新思维、适应新形势，树立起‘非电+新能源项目’同时开发的意识。”在非电业务沟通交流会上，市场部负责人说道，“应聚焦‘总对总’工作开展，做实区域分公司市场布局。”

　　天津电建建立健全“事业部+区域分公司+各市场主体”三位一体的境内大市场开发管理体系，市场开发事业部承担“五统”职能，组建区域分公司对接集团区域总部，实行合署办公，与集团市场互为补充、互为依赖、互为市场；积极融入中国“一体两翼”，推进国际市场布局，通过集团共建、注入资源、加强力量、规范管理，赋能遍及欧亚非拉的国别市场前沿。

　　至此，国内市场布局细化深化，国际市场布局强化优化，搭建市场大体系，搭上集团“便车”，搭成协同有序、统筹高效的市场发展新格局。

　　——瞄准“人才优化”，夯实内力。

　　公司着手建立员工职业发展导航系统，搭建学习型组织建设，以干部管理为牵引、增强后备队伍力量、壮大腰部基层骨干力量，“尽快实现人员到位，进一步盘活内部资源、用好外部人才、优化人员结构。”人力资源部负责人说道，打通总部与所属单位之间、基层单位之间、同级部门之间的人才“墙”。

　　“本次应聘岗位新、要求严，岗位设置凸显了部门联动、业务整合的特色。”竞聘员工高俊龙谈自己的感悟，“我应聘项目管理处的总平面策划主管，这就对工作的模块化、非电业务的总体把控提出了更严苛的要求。”从北京绿轴土壤修复项目到重庆垫江新型城镇化项目，从安全专业到建筑专业，高俊龙以专业的眼光、独到的见解、流利的回答圆满完成了线上面试。

　　这是天津电建成立以来规模最大、层级最高、岗位最全、报名人数最多、反响最热烈的总部公开竞聘，实现了竞聘公告、用人标准、资格审查结果、录用结果、提拔使用结果“五个全公开”，适应性组织建设基本实现“减龄、瘦身”双达标。

　　纵横交叠 打通最后“一公里”

　　转型升级要怎么转？

　　如何保证点线融合？

　　新兴业务怎样突破？

　　——瞄准“业务优化”，增强合力。

　　“要尽快完成目标分解，系统研究、统筹策划、科学制定关于非电业务的市场、营收、产值、利润等关键指标。”

　　向“大建筑”格局转型，以纵向管理为依托，职能链条横向拓展。天津电建各职能部门的调、转、合、建，充分映射总部职能的要素优化，映射非电业务的管控重构，映射国际业务的一体两面，形成电力能源、市政工程、城市更新、片区开发+生态环保、综合交通等业务领域相互促进、协调发展的“135”战略体系。

　　向“投融资+总承包”转型，充分发挥资本驱动力量，形成以投融资、设计、建设、运营维护等“投建营一体化”的产业链。非电项目的投标、设计、采购、运行、施工等工作，由总部市场、技术、商务、投运、供应链等多部门跨行政区接力。业务相关、职能相近板块重组合并，集中采购、催交监造、物流储运、资产调拨等功能归总供应链管理部、诚信达与焊培中心深度融合。新能源EPC业务的投标、履约、设计、设备采购集约化服务和管控由EP事业部重新整合，提高工作效率，降低项目成本，提升公司新能源EPC业务竞争力。

　　——瞄准“商业优化”，提升战力。

　　“公司坚持战略导向、问题导向、市场导向、价值导向和高目标导向，适应智能化、数字化时代，”数字化公司负责人说道，“为企业高质量发展提供强大的数字化支撑，是加快推进适应性组织建设的必然要求。”

　　为实现从复杂到直观的简化、从“人防”到“技防”的变革、从数字化到智慧化的跨越，天津电建成立数字化公司，“智造”新产品新业态新服务，锻造“新名片”，打造新的业务支撑点和增长极。

　　在竞聘现场，谢玉辉谈到自己对新岗位的认识，“按照‘敏’经营、‘轻’管理、‘易’应用、‘活’数据的核心标准，实现各平台间的互联互通，最终提高企业经营效益。”

　　以专业取胜，以服务为盈。天津电建推动子企业重组重构，设立国际业务部、招标代理公司，以及工程贸易公司、建筑公司等专业化平台公司，加速装备制造产业升级，加快公司调结构、转方式、升能力的速度。

　　发展出题目，改革做文章。谢玉辉竞聘成功，新处室开始运行，天津电建实战练兵、动态优化，突出适应性组织建设优势，形成强大的聚合力并高效运转，全方位融入集团发展大局，奋力推动新时代企业高质量发展。